Как пробудить у подчиненных интерес к работе
Служащим тяжело включиться в рабочий ритм после летних отпусков, инициативы от них не дождешься. Несколько приемов подскажут Вам, как при помощи жесткого менеджмента добиться от сотрудников высокой продуктивности.
Прием | Комментарии | |
1 | Передайте принятие решений на нижние уровни.
|
§ Выявите типы решений, которые будут эффективнее приниматься на низших уровнях, и последовательно передайте полномочия низшему звену.
§ Делегируйте подчиненным чуть больше задач, чем Вам хотелось бы. Это ключевой момент: руководитель не должен предугадывать, в чем и когда именно сотрудники ошибутся. Если директор ограничит полномочия персонала, то этим перечеркнет начинание. § Жесткость приема в том, что для сотрудников, которые привыкли подчиняться и плыть по течению, необходимость принимать самостоятельные решения — это стресс. У людей может возникнуть чувство, что их кинули на выживание. Поначалу сотрудники будут ошибаться или неверно трактовать поступающую информацию. И возможно, кому‑то надо повысить уровень собственной компетенции. § С работниками, которые не захотят развиваться, расставайтесь без сожалений. Выплывут те, кто способен стать лидером в команде не по статусу, а по уровню ответственности. § Как бонус Вы получите сотрудников, которых не нужно ежеминутно контролировать и которым не требуется «раскачка» после выходных, праздников и отпусков.
|
2 | Введите правило кратких докладов.
|
§ Разрешите подчиненным докладывать о результатах коротко и несколько раз в день. Здесь 2 плюса: Вы экономите время и нервы для более важных задач, а подчиненные перестают испытывать страх, что их поймают на ошибке. Если Ваши сотрудники будут знать, что через час — доклад о проделанной работе, то резко сократят перекуры, кофе-паузы и просмотр отпускных фотографий в телефоне. После введения такой меры Вы можете обнаружить в команде саботажников, которых не пугают ни доклады, ни штрафные санкции. Таких сотрудников не замотивирует и поощрение. Советуем просто распрощаться с ними. Например: введите правило 3 раза в день докладывать о проделанной работе. Сами не указывайте подчиненным, как выполнять работу, а лишь контролируйте процесс. Доклад займет полминуты. В результате команда избежит ошибок и пустой траты времен и своевременно получит от руководителя обратную связь. При этом сотрудники избавятся от бремени микроменеджмента: никто не будет стоять над душой, и не будет указывать, как выполнять каждую операцию. |
3 | Не навязывайте готовые решения.
|
На данном этапе Ваши сотрудники начинают проявлять инициативу: предлагают свое видение рабочих проблем и пути их решения. В этот момент нельзя критиковать идеи подчиненных и настаивать на собственном мнении — это типичная ошибка всех руководителей.
§ Заставьте сотрудников проанализировать предлагаемые решения. Сделать это можно тремя способами: ü Сделайте так, как предложил сотрудник, невзирая на последствия. Затем проведите ролевую игру: подробно разберите результаты, найдите другие варианты действий и проанализируйте их последствия. В следующий раз сотрудник проделает эту аналитическую работу самостоятельно и еще до того, как начнет действовать. ü Отложите решение, если нет особой срочности, и обсудите альтернативные варианты действий. ü Соберите команду и попросите каждого высказаться о предложенном решении. Не требуйте от коллектива единого мнения — так работники научатся только бездумно поддакивать, чтобы избежать противостояния с большинством или с авторитетными участниками совещания. Например: Если план сотрудника ошибочен или недоработан, задайте наводящие вопросы и позвольте ему самому увидеть слабые места. Благодаря такому подходу команда избавится от ситуаций, когда проблемы появляются неожиданно, и никто не знает, что с ними делать. |
4 | Ставьте цели, а не выбирайте способы.
|
Достаточно часто рабочие регламенты заслоняют ключевую цель компании, и работники забывают, зачем они наняты. Люди начинают механически выполнять предписания, вместо того чтобы мыслить творчески. В такой ситуации вовлеченность будет полностью отсутствовать.
§ Чаще объясняйте людям, в чем их ценность. § Отмените инструкции, которые превратились в помеху на пути к результатам. Если сотрудники будут понимать цель своей работы, то Вы скоро увидите, сколько оригинальных идей предложат они. |
5 | Поощряйте заслуги немедленно.
|
Поощрение будет радовать только тогда, когда его получают быстро. Награда за достижения прошлых месяцев вызовет сожаление о том, что пришлось так долго ждать. Работники теряют интерес к работе, а многие и вовсе начинают саботировать ее, понимая, что старания вознаградятся не скоро.
§ Награждайте за заслуги немедленно. Например: Сотрудников хотели наградить, но документы оформляли почти месяц. Потом еще, какое то время ждали ответ от высшего руководства. Ничего, кроме раздражения, подобная процедура не вызвала ни у сотрудников, ни у руководства. § Если менеджер перевыполнил план, сообщите об этом всему коллективу, вручите премию, пожмите человеку руку, напишите благодарность на внутреннем портале — сделайте что угодно, но немедленно. |
- Советы по пробуждению в сотрудниках творческой энергии.
- Уберите демотивирующие фразы из речи подчиненных.
Попросите членов команды говорить: не «Разрешите мне…», а «Я намерен…»; не «Что мне делать в случае…», а «Я планирую сделать…»; не «Можем ли мы…», а «Мы будем…». Тем самым сотрудник выйдет из роли просителя и встанет в равную позицию с начальником. Это будет стимулировать самоуважение у людей и желание работать лучше.
- Обучайте ежедневно.
Решения сотрудникам приходится принимать каждый день — а значит, и учиться должны в таком же ритме. Нельзя провести цикл лекций раз в год и считать, что у Вас теперь обученный персонал. И в целом лекции им не нужны! Используйте ежедневную работу как источник совершенствования навыков персонала. Сотрудники воодушевятся, когда увидят, что компания заинтересована в их развитии.
- Покажите подчиненным перспективы.
Представьте персоналу четкую и понятную схему карьерных возможностей. Если перспективы неясны, то большинство сотрудников будет считать: а зачем стараться. Эффективность труда повысится, если люди будут знать, к чему стремиться.