Загрузка ...
Почему уходят сотрудники?
Несмотря на многочисленные бонусы и высокие зарплаты, люди уходят даже из компаний, которых признали лучшими работодателями. Если Вы хотите удержать лучших сотрудников, Вам придется пересмотреть свое отношение к ним. Хорошие специалисты надежны, однако талант дает им неограниченные возможности для выбора. Сделайте так, чтобы они захотели работать на Вас.
Советуем изучить ошибки лучших, так как зная их, Вы сможете:
- Удержать своих сотрудников, даже если они захотят перейти в крупную компанию.
- Привлечь профессионалов, которые ранее работали у лучших работодателей.
Опрос менеджеров высшего звена, которые ранее работали в известных компаниях, позволил выделить 7 основных причин ухода. В таблице ниже расскажем о них подробнее, а также приведем аргументы, которые помогут Вам убедить сотрудников перейти на работу к Вам.
| Причина | Комментарии | Как избежать ошибок | |
| 1 | «Горение» сотрудников на работе в ущерб личной жизни. | § Если компания не предоставляет отгулы за переработку своим сотрудникам, то со временем у них накапливается усталость, работоспособность падает. Но, по мнению руководства, увлеченный сотрудник должен гореть на работе, работать и в выходные, и по вечерам.
§ Когда работа полностью заместит личную жизнь, сотрудник может покинуть компанию. § По данным мирового исследования, эффективность труда падает, если рабочая неделя превышает 50 часов. Если же рабочая неделя длится свыше 55 часов, то каждый лишний час пользы не приносит. |
§ Не регламентируйте рабочий день сотрудников жестко. Главное – выполнить задание, а не провести в офисе определенное количество часов. Пусть сотрудники сами планируют, когда работать.
§ Для снятия стресса у сотрудников, можно нанять специалистов, которые обучат их медитации. § Еще один способ снять напряжение на практике используют некоторые компании: они проводят совещания на природе. Таким образом, можно и поговорить, и расслабиться. |
| 2 | Долгое отсутствие карьерного роста у сотрудников. | § Сотрудники уходят из компании, если нет карьерного роста. Если долгое время не предлагать сотрудникам новых проектов, считая, что их все устраивает, то бюрократические проволочки убьют интерес и инициативу к работе.
§ Если сотруднику предложить сменить работу при той же зарплате, но пообещать полную свободу самовыражения и высокий пост, то работник покинет компанию. Да еще может со временем переманить к себе бывших коллег. § Достаточно большое количество россиян, пожертвовали бы оплатой труда или карьерным ростом ради получения новых профессиональных навыков. |
Чтобы не потерять сотрудников, обладающих высоким потенциалом, советуем провести в компании исследование в виде карьерных интервью. В них Вы сможете:
§ Выявить возможные причины ухода. § Выяснить, насколько Ваши работники удовлетворены условиями труда, например, по 3 индикаторам (увлеченность работой; возможность проявить инициативу; приверженность компании), включив в интервью следующие вопросы: ü у Вас интересная работа? ü Вы чувствуете выгорание и потерю интереса к работе? ü Вы связываете свою карьеру с компанией на ближайшие 2-3 года? |
| 3 | Наличие дискриминации в компании. | § Некоторые руководители считают, что женщине не место на производстве. На совещаниях не дают им сказать ни слова и обсуждают производственные задачи только с подчиненными-мужчинами.
§ Другая проблема: Почти половина работодателей не готовы предоставлять женщинам-руководителям свободный график работы. Их ждут на работе едва ли не сразу после родов. § По данным Росстата — средняя зарплата женщины составляет 64,1% от зарплаты мужчины. В результате сотрудницы не выдерживают и уходят. |
§ Простой способ узнать о наличии дискриминации в компании – посмотреть, каков % женщин в среднем и высшем звеньях руководящего состава.
§ Коллективы, где 50% руководящих позиций занимают женщины, трудятся эффективнее. § Но опрос также показал, что женщины на позициях средних управленцев не готовы двигаться дальше, опасаясь потерять семью. |
| 4 | Низкие баллы по оценке персонала, при отличной практической работе. | § Некоторые сотрудники в результате многочасовой оценки персонала получают низкие баллы.
§ И если впоследствии давить им на психику, постоянно напоминая о результатах тестирования, то они потеряют интерес к работе, не будут видеть смысл выкладываться, если это влияет на оценку работы лишь опосредованно. § Некоторые руководители уверены, что подчиненные вялые и безынициативные работники, которых надо постоянно подгонять. А достижения сотрудников воспринимают как норму. Промахи же рассматривают как проявление высшей степени непрофессионализма, которое заслуживает самой строгой критики. В конце концов, не выдержав прессинга, сотрудники могут уволиться. § Главными демотиваторами сотрудников являются: ü невнимание со стороны руководства; ü отсутствие признания со стороны руководства. |
§ Цель оценки персонала – выявить слабые стороны и подтянуть их, а правила оценки и действия компании по ее итогам должны быть заранее понятны коллективу.
§ Можно раз в квартал оценивать подчиненных по четырем критериям: KPI, лояльность, желание развиваться и удовлетворенность. Каждый критерий оценивать в 1–3 балла. Если сотрудник выполняет все, что и требуется, он получает 3 балла, выполняет частично – 2, не выполняет – 1 балл. Затем баллы суммируют и подводят итог. Сотрудник, набравший 11–12 баллов, попадает в зеленую зону; 7–10 баллов – в желтую; до 6 баллов – в красную. § С теми, кто попадает в красную зону, расстаются. § С сотрудниками из желтой зоны необходимо активно индивидуально работать, чтобы помочь им перейти в зеленую. Предложите им корпоративное обучение, смену обязанностей, должности. § К сотрудникам из зеленой зоны компания отнеситесь бережно и продолжите их обучать. |
| 5 | Ничем не подкрепленная эксплуатация лояльных компании сотрудников.
|
Лояльные сотрудники не боятся командировок и длительных временных переездов. Большинство из них готовы временно покидать основное место работы в производственных целях. Но главное препятствие для них – это семья.
§ Поэтому более 50% сотрудников ждут в обмен на лояльность роста зарплаты и повышения в должности. |
§ Если сотрудник отправляется в удаленный регион, обговорите с ним компенсацию.
§ Можно отправить сотрудника на временный производственный переезд вместе с семьей. § Можно оплатить ему и нескольким членам семьи перелет и аренду квартиры. Текучесть кадров снизится в разы. |
| 6 | Наличие в штате некомпетентного руководителя.
|
Иногда сотрудникам не удается найти общий язык с молодым начальником. Ему не нравятся подчиненные, а те в свою очередь не чувствуют авторитета руководителя. Достаточно часто такие руководители предлагают этим сотрудникам уволиться.
В компаниях с высокой доходностью, как правило, руководители чаще говорят с подчиненными об их достижениях; регулярно встречаются с ними, чтобы обсудить результаты их работы; объясняют, что сделано хорошо, а что можно было бы сделать лучше. |
§ Если человек уходит, не выработав свой ресурс, то в этом виноват его руководитель.
§ Чтобы исключить подобное, директору надо устраивать личные встречи с сотрудниками. На них каждый желающий должен иметь возможность задать руководителю вопросы. А директор обязан ответить на каждый вопрос. § Можно раз в год устраивать беседу с каждым сотрудником минут по 20, интересуясь, что его волнует. |
| 7 | Отсутствие системы наставничества для новых руководителей.
|
§ Не редки случаи, когда сотрудники, устроившись в крупную компанию на руководящую должность, не могут привыкнуть к бюрократии, избыточному документообороту и огромному числу согласований. Прописанные детально процессы не оставляют сотрудникам свободы для творчества. Талантливым работникам подобные процедуры не по силам. Им проще найти компанию с менее бюрократизированной структурой, чем продираться с инициативами через тернии системы. Не проработав и года, они увольняются, вернувшись на прежнее место.
§ 70% новых сотрудников не довольны процессом адаптации в новой компании. § 33% директоров считают, что руководители наиболее эффективны лишь через 1-2 года работы в компании. |
Профессиональные и лояльные работники уходят, не проработав и года, если их не адаптировать к новой культуре.
§ Дайте новому руководителю наставника. § Проведите welcom-тренинг. § Можно создать «Книгу нового сотрудника» специально для топов. Она должна включать в себя: ü описание корпоративных ценностей; ü информационный блок; ü правила общения и т. п. Продуманная программа адаптации поможет уменьшить текучесть кадров на 10–20%. Но такой продуктивности можно достичь спустя 3-5 лет после прихода в компанию. |
